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“Supo combinar su preocupación por el ambiente con su pasión por emprender. A los 19 años, Matías Doublier ya inventó un dispositivo que permite obtener electricidad a partir de algas, y fue premiado en los Estados Unidos. Recibió en pleno Wall Street, en Nueva York, uno de los Premios Estudiantes emprendedores Globales en la categoría “impacto social”. Porque su desarrollo permitirá ayudar a las comunidades rurales que aún no tienen luz eléctrica.” Ver nota en Clarin…

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La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado del aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar. La escuela es una institución de socialización tanto como de educación.

Probablemente hace 10 años, la primera vez que escuché al Dr. Eduards Deming decir esto, algunos recordarán al Dr. Deming, muy famoso y en cierta manera el pionero de toda revolución de gestión de calidad. En los últimos años de su vida, él murió a los 93 años y todavía daba seminarios, programas, ofrecía consultoría, hasta el momento en que murió, realmente un hombre sorprendente. Y recuerdo que él dijo: “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, es el mismo sistema”.

Probablemente me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han co-evolucionado, es decir cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial. La escuela en cierto sentido es aún más claro, porque antes de los últimos 150 años no había escuelas modernas. Por supuesto ha habido escuelas en sí durante miles de años, pero para pequeñas cantidades de personas, para elites, no eran para el público, no eran para las masas. La visión de acceso universal a la educación pública, la visión de la educación pública, es una visión histórica muy importante, pero si vemos cómo se implementó, se implementó de una manera que tenía sentido para las personas de ese entonces. Es decir, las narraciones escritas son presentadas por pioneros en este terreno. En EEUU o en Inglaterra, a mediados del siglo XIX, 1830-1840, básicamente indicaban: “admiramos mucho lo que la industria ha podido lograr en cuanto a productividad”. Si nosotros pudiéramos aplicar ese pensamiento a la educación de los jóvenes tenemos un logro fenomenal.

¿En qué modelo están basadas las escuelas?, piensen en eso.

De hecho es muy obvio, si Uds. toman distancia y la observan, es un modelo organizativo muy claro que fue en verdad adaptado, y adaptado a conciencia, no por casualidad ni accidente.

¿Qué es una escuela como modelo organizativo? en cuanto a ¿cómo está organizada?.

Exacto, exacto, una fábrica, una línea de montaje. Vemos 1º grado, 2º grado, 3º grado, 4º ,5º, todos coordinados por timbres, silbatos en la pared, todo organizado conforme un programa preestablecido o un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los productos se conformen con las especificaciones. Nada es azaroso y es comprensible, porque fue el concepto organizativo más exitoso de su era.

La productividad de la mano de obra en Inglaterra creció 500 veces entre 1750 y 1800. Ésto fue una invención fenomenal a nivel organizativo ¿no?: la línea de montaje.

Sin embargo, junto con la línea de montaje hay un ambiente o entorno o cultura si prefieren, una cultura organizativa, y cada uno de nosotros aprendió las reglas de esta cultura para cuando teníamos 7 u 8 años de edad.

Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué vamos a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro.

¿Ustedes creen que este mensaje se traslada al trabajo? Cuando están en el trabajo, ¿quién les dice qué van a hacer?, el jefe, ¿quién les dice si han tenido éxito o no?, el jefe, ¿quién establece los objetivos, quién establece el ritmo de las cosas?, el jefe, ¿a quién tienen que complacer si Uds. quieren avanzar?, al jefe.

Me llevó muchos años entender lo que había dicho el Dr. Demming, pero gradualmente empecé a notar este patrón, el condicionamiento, la socialización que tenemos todos, y es más que ésto meramente.

El mundo de la escuela nos introduce al concepto del aprendizaje. La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Cuántos de ustedes se acuerda la primera vez que fue pasar un examen en la escuela y tenían marcas rojas con respuestas incorrectas?, y ¿cuál fue la conclusión a la que llegaron a los 7 u 8 años más o menos a esa edad, cuando comenzaron a ver esas marcas rojas que decía “respuesta incorrecta”?. ¿Era bueno esto?, no, no exactamente.

Todos los niños, ¿qué internalizan respecto de las respuestas correctas o incorrectas?, ¿cuáles son buenas?. Por supuesto las correctas, es obvio. ¿Qué quieren evitar entonces?, las respuestas incorrectas, es obvio también ¿no?, no hay secreto.

Excepto que hay un pequeño problema, un problemita, ¿cómo han aprendido las cosas en su vida?.

Quiero definir la palabra clave que acabo de utilizar: “aprendido” dije. Esta es la definición más simple que conozco del aprendizaje, simple pero creo que es coherente con toda nuestra experiencia. El aprendizaje es un proceso mediante el cual un ser humano o un conjunto de seres humanos incrementan su capacidad para producir, para generar un resultado que realmente quieren generar. Eso es. De modo que en algún momento en las vidas de probablemente todos los aquí presentes, ustedes y yo hemos aprendido a caminar. Es un proceso de aprendizaje genuino, porque en algún momento no podíamos caminar y emprendimos un proceso que incrementó nuestra capacidad para poder generar un resultado que realmente queríamos generar, y en este caso era caminar. En algún punto, en algún momento de nuestras vidas aprendimos a hablar, porque en algún momento no podíamos hablar y el dominio del lenguaje es uno de los procesos de aprendizaje más sofisticado y complejo que atraviesa el ser humano en su vida, y saben que si un niño está en el entorno correcto va a manejar múltiples lenguajes naturales para cuando tiene 5 ó 6 años.

Para cuando teníamos 3, 4 años de edad, nosotros ya dominábamos, nosotros ya habíamos aprendido todo respecto de los principios básicos de física, sabíamos que no podíamos apilar los bloques excepto en línea recta porque si los cambiábamos se caían, nos mecíamos en hamacas y aprendimos el principio de la resonancia, sabíamos exactamente cuando subir las piernas para que la hamaca se moviera. También en sube y bajas, y aprendimos el principio de esta compensación de pesos. Y lo que es más importante sin duda, emprendimos un proceso de aprendizaje de toda la vida respecto de cómo llevarnos bien con otra gente, como convivir, como establecer amistades, cómo perder amigos, o cómo enfrentar a un matón, o cómo enfrentar un conflicto. Estos por supuesto son procesos de aprendizaje que nunca terminan. Entonces podríamos sintetizar todo esto con un punto muy sencillo: “vivir es aprender”.

No podemos vivir sin participar continuamente en el proceso de incrementar nuestra capacidad para generar los resultados que realmente queremos generar.

El aprendizaje es un subproducto del vivir. El aprendizaje es un estímulo para vivir. Y ocurre en el contexto de nuestras vidas, ocurre en la medida que afrontamos las dificultades, desafíos, traumas que van surgiendo a lo largo de nuestra vida. Todos sabemos esto, no he dicho nada que cada uno de ustedes no supieran ya. Desgraciadamente, luego fuimos a la escuela, y ahí nos presentaron otro concepto del aprendizaje, el aprendizaje en la escuela es evitar cometer errores. El contexto autoritario o político dentro de la escuela es tal que queremos complacer al maestro.

En la organización, ¿qué pasa cuando hay un error, cuando algo falla?, ¿encontramos que la gente levanta la mano y dice: “ah!, si!, yo realmente ¡hice un error enorme!, perdimos ese cliente y le dije lo que no debí haberle dicho, no entendí en qué consistía el producto, metí la pata y perdimos al cliente, ¡yo cometí el error!”. ¿¡No es maravilloso!? ¿Notaron alguna vez que la gente hace esto en una organización?, ¿o cuando se pierde un cliente realmente importante todo el mundo tiene una historia como: “otra persona fue la razón por la cual se perdió ese cliente”. Bueno, “los de fabricación no cumplieron las promesas”, y… “la gente de ventas le dijo al cliente que podíamos volar a la luna también”, no es mi culpa. ¿Porqué creen que todo el mundo reacciona de esta manera?. Les voy a contar porqué.¡ Porque todo lo aprendimos en la escuela!, y ¡lo peor que podemos hacer es un error!.

Desgraciadamente en el mundo de la vida, donde el aprendizaje es el sub producto del vivir, hay sólo una manera mediante la que podemos aprender las cosas, y esto es cometiendo muchos errores. Esta es la trama dentro de todo proceso de aprendizaje, uno no empieza caminando, empieza cayéndose ¿no es cierto?. Uno no empieza hablando en un perfecto español o inglés al abrir la boca, no, decimos, bua, br, brua, todo tipo de cosas que salen así, y no tomamos la cuchara para meterla directamente en la boca, primero la metíamos en la oreja, la tirábamos por el hombro, y después llegaba algún día a la boca, sabemos que es así.

Entonces quisiera comenzar con una imagen muy simple: dos mundos, dos mundos que conviven. Por acá tenemos el mundo de la vida, el mundo donde sucede el aprendizaje, y por acá tenemos el mundo de la escuela. Por supuesto puedo también poner el mundo del trabajo, o si quieren el mundo de las instituciones. De modo que en un sentido muy sencillo, el propósito del trabajo que yo y miles y miles de personas en todo el mundo, en muchas organizaciones hemos realizado ahora, ya en los últimos 25 años aproximadamente, tiene que ver con cómo podemos armonizar más estos dos mundos, así de simple.

¿Cómo podemos traer el mundo de la vida y del trabajo, la escuela, las instituciones?, ¿cómo logramos integrarlos en armonía?. Ustedes podrían decir, bueno, eso es obvio, claramente estos son sistemas humanos, llenos de seres humanos, la institución de por sí ¿no es un ejemplo de un sistema vivo? Bueno, puede ser que sí, puede ser que no, tal vez no al grado que podrían estar integrados.

¿Cuántos chicos se despiertan a la mañana y están tan ansiosos que no pueden esperar para llegar a la escuela?. ¿Cuántos de Uds. no pueden esperar de ansiedad a ir a la próxima reunión?. ¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van a trabajar pensando que lo que están haciendo es el trabajo de sus vidas?. No es necesario hacer muchas de estas preguntas para empezar a comprender que tal vez estos dos mundos están realmente muy alejados.

Se publicó mucho, muchas declaraciones aparecieron en los medios y probablemente también mucha percepción pública, que el 11 de septiembre nuestro mundo cambió. Eso obviamente es una cuestión de interpretaciones, en cierto sentido uno podría decir que lo que pasó el 11 de septiembre fue una expresión de cómo ha estado cambiando el mundo durante mucho tiempo. Pero por otro lado, cuando algo así de traumático toma poder sobre nuestra conciencia, eso es una percepción de que el mundo ha cambiado. Yo quisiera sugerir que lo que sucedió el 11 de septiembre es consecuencia de esto, quisiera sugerir que todos los profundos problemas de nuestro mundo hoy son consecuencia de esto.

Yo quisiera sugerirles que hasta que aprendamos a traer el mundo de las instituciones más en armonía con el mundo de la vida, estamos en un camino que simplemente no se podrá sostener, no se puede sostener, es imposible sostener, es, por definición técnica, loco. Yo quisiera sugerir que nosotros vivimos en un mundo loco, porque somos sistemas vivos, somos parte de sistemas vivientes. La tierra no es un conjunto de recursos naturales, la tierra es nuestro hogar. En algún momento de los últimos cientos de años, le dimos un nuevo nombre a la naturaleza, “recursos naturales”. ¿No fue un cambio interesante ese?. No muchos lo notaron, pero se hizo el mismo cambio en las corporaciones hace unos 20 años, nosotros le dimos un nuevo nombre a nuestro departamento de personal, porque se llamaba así, departamento de personal, y lo llamamos departamento de “Recursos Humanos”.
Curiosamente, he hablado con mucha gente que participó en la adjudicación de este nuevo nombre, y les pregunté: ¿alguna vez se tomó el trabajo de fijarse en el diccionario para ver qué significa esta palabra?, porque si lo hubiera hecho tal vez lo haya pensado dos veces, la palabra “recurso” en inglés, significa, estar en reserva esperando para ser usado.

Entonces, la próxima vez que Uds. piensen que esto es un término iluminado, del management iluminado, trate de reemplazar la terminología recursos humanos, por humanos en reserva esperando ser usados. La próxima vez que usted mire un árbol, podría mirarlo y decir, madera parada en reserva esperando ser usada, la próxima vez que mire algo que aparece en el mundo vivo podría reemplazar la frase: esperando en reserva, esperando ser usado.

Quisiera sugerirles que esta imagen tan simple, es la base de todos los temas profundos que nosotros enfrentamos en el mundo hoy. Ahora, a los chicos no les resulta nada difícil entender esto, no tienen ningún problema en entenderlo. Porque para cuando uno llega a la edad de 5, 6, 7 años, particularmente en esta época, distinto de lo que ocurría hace 50 años atrás y totalmente distinto de lo que ocurría hace 100, 130 años atrás, o cuando se desarrollaron los sistemas formales de educación en la Argentina, en Bolivia, Brasil y todos los países de origen, de donde provenimos nosotros.

Uno podría decir que…, porque en ese momento los chicos tenían una imagen muy limitada del mundo, lo que conocían del mundo era su familia, su campo, su familia más extendida su comunidad local, pero esto no es así ya hoy. Prácticamente todos los niños del mundo hoy crecen con una imagen de la tierra, literalmente, como que saben cómo es la tierra. También saben que hay una falta de lógica, tal vez no utilicen esta palabra, a lo mejor dicen: loco, o alocado, pero puedo decirles que ningún chico para los 8 ó 9 años se pregunta cómo se puede seguir haciendo crecer algo más y más en una caja. Es una pregunta muy simple. La tierra es esto, no es infinita, es finita. ¿Cómo puede seguir creciendo algo eternamente si es limitado?. Esa es una pregunta interesante. ¿Creen que esa pregunta está en alguna parte del subconciente de la mayoría de la gente que vive en este planeta hoy? Por supuesto que si pero…, para cuando llegamos a los 15, 16, 18 ó 25 años tenemos otras preocupaciones, tenemos que desarrollar nuestra vida y ganar dinero, tener una familia, tender nuestra familia y bueno, como que esta pregunta queda ahí atrás.

No desaparece y además generalmente ya para este momento hemos internalizado una presunción muy importante en este proceso de socialización en el mundo industrial. Yo creo que no está cambiando nada el mundo industrial. Créanme, en mi opinión estamos igual que en el momento de la era industrial.

Créanme, el automóvil fue una tecnología muy perturbadora, no sé si Ud. conoce esta terminología, al igual que el nylon, como así también el teléfono. Entonces, ahora tenemos nuevas tecnologías perturbadoras, la comunicación de red, actividades de red, son desarrollos sumamente importantes pero de ninguna manera significan el fin de la era industrial porque de ninguna manera han cambiado la trama cultural subyacente.

El mundo de las presunciones, la visión del mundo, la vista de la era industrial como nosotros vemos nuestro mundo sigue siendo un mundo de recursos naturales y recursos humanos y cosas a ser utilizadas. La era industrial comenzará a llegar a su fin cuando abandonemos términos como “recursos naturales” porque ahí sabremos que algo está cambiando. Eso todavía no ha ocurrido así que no se preocupen, la era industrial sigue vivita y coleando.

Nosotros en EEUU a lo mejor queremos exportar muchos productos fabricados, tal vez el tema de fabricación no es tan importante como lo era en otro momento de nuestra sociedad, a lo mejor ahora enfatizamos más empresas de servicios porque la tecnología de esta ola de desarrollo permite un conjunto distinto de tecnologías productivas pero créanme que estas industrias generan tantos residuos como las de fabricación, no hay un cambio fundamental, y la mentalidad tampoco ha cambiado.
Así que, no creo que ningún niño en este mundo, o muy pocos, esté sin hacerse estas preguntas: ¿qué están haciendo los adultos?, ¿qué están ocupados, corriendo, haciendo tan frenéticamente?, ¿para llegar a dónde?

Saben que la idea de ”economía”, la historia, los antecedentes de la historia de la economía, el tema economía y su raíz, la etimología de la palabra, ¿cuál es?. De hecho es muy interesante, uno encuentra la palabra economía en las artes, de hecho hay una frase muy habitual en las artes creativas que dice: “la economía de medios”, es cuando uno ve un bailarín que baila y hace unos movimientos muy, muy sutiles sin ningún tipo de esfuerzo. De hecho hay un antiguo principio que aparece prácticamente en todas las tradiciones espirituales del mundo hoy, en la tradición judío-cristiana se expresa como: “no desperdicies, no desees”. La economía y la noción de economía siempre se ha vinculado a medios. No desperdiciar lo que no hace falta desperdiciar, haciendo las cosas en forma elegante, eficiente, es interesante la eficiencia en un sentido muy particular, de hecho es una forma de elegancia. Utilizando el menor número de palabras para describir algo, eso es economía. Tradicionalmente el tema economía, económica, se refería a medios. En los últimos 50, 100 años, se ha transformado en fines, no medios. ¿No es interesante esto?

Ahora nosotros pensamos que la meta de una sociedad es producir un crecimiento económico, ahora pensamos que un político que no está en una era en donde hay un robusto crecimiento económico debe ser reemplazado, porque todo el objetivo en la política hoy es justamente producir un ambiente para el desarrollo económico.

Nosotros pensamos que una empresa debería ser definida por su éxito en base al crecimiento económico que logra. Y además, es casi imposible hacer estas preguntas, prácticamente todo lo que yo acabo de decir suena cosa de locos, ¿de qué está hablando?, dicho sea de paso esa es la definición de cultura, esta es una definición de cultura muy simple. Porque todo lo que he mencionado esta mañana, de hecho se refiere a la cultura, no se refiere a la cultura Argentina, ni a la estadounidense, sino a la cultura industrial, la cultura común de gran parte de nuestro mundo hoy.

Se supone que el objetivo de una sociedad es producir crecimiento económico. Lo que tradicionalmente se refería a medios, se ha transformado en fines, lo que indica que el objetivo de una empresa en los últimos 30, 40 años ha estado fuertemente expuesto a esta cultura porque lo primero que, todos los que se diploman en Management, saben muy claramente que el objetivo de una empresa es maximizar los retornos de los accionistas y su capital invertido. Hay muchas versiones de esto, maximizar la rentabilidad, maximizar los retornos, todo dice lo mismo.

¿Cuántos de Uds. alguna vez han sido parte de una gran empresa en algún momento de su vida, lo que Uds. considerarían una gran empresa?, tengo curiosidad, levanten la mano por favor. Muchas gracias.

Para aquellos de Uds. que han levantado la mano recién, quisiera hacerles una pregunta: cuando Ud. piensa en esa empresa, ¿esa empresa podría haber sido 5 personas o 5.000 personas?, cuando Ud. piensa en ese conjunto de personas, ¿qué era lo que las hizo tan especial para Uds.?, esa grandeza ¿qué significaba para Ud.?.

Por favor, díganmelo en voz alta y yo lo voy a repetir, aquellos que levantaron la mano, ¿qué tenía de grande esa empresa para Ud.?

Integración, compromiso, el compromiso de la gente hacia lo que estaba haciendo, buena comunicación, liderazgo, ¿qué significa eso?, liderazgo tecnológico, en personal, voy a usar una palabra un poquito diferente, vamos a usar la palabra líder, nosotros estamos haciendo algo con tecnología, con personas, cosas que nadie antes había hecho, estábamos creando algo nuevo, ¿esa es una forma correcta de interpretar lo que Ud. acaba de decir?. Todo un nuevo enfoque con respecto a esto.

¿No hay más?, ¿qué quiere decir eso de gran?: valores, cultura, ¿algo particular con respecto a esa cultura?, todas las organizaciones tienen una cultura, ¿qué es vivir en una gran cultura?, ¿cómo se siente?, poder puede significar muchas cosas, ¿en qué sentido?, la gente puede lograr cosas, ¿eso quiere decir cuando dice poder?, desarrollo, poder en el sentido que la gente podía lograr cosas, aprendizaje, ¿entusiasmo?, ¿quién cree que en la organización había mucho entusiasmo?, ya hablamos de compromiso, energía.

Estoy demostrando algo muy simple: nosotros tenemos muchísima experiencia, mucha experiencia en las instituciones en las que hay una vida real, donde hay energía, compromiso, imaginación, poder en el sentido de que se pueden lograr cosas, cuando lideramos de alguna manera, y la definición más simple de líder no tiene nada que ver con autoridad y poder autoritario, sino que tiene que ver con adelantar, moverse hacia delante, estamos haciendo cosas que alguien nunca antes ha hecho, Uds. saben que el líder es el que va adelante, es así de simple.

Ahora, ¿no es interesante?, yo les pregunté sobre una gran empresa, pero nadie mencionó retorno sobre inversión. Yo apostaría sin embargo, que en la mayoría de las situaciones, si Uds. estaban pensando en una empresa, de hecho la empresa financieramente era muy exitosa, es muy inusual que la gente diga: ah…, nosotros éramos una fantástica empresa pero financieramente fracasamos. Terriblemente, la gente no dice eso. Porque, por supuesto, si uno está en el mundo de los negocios, parte de ese ser grande es tener un excelente desempeño financiero. Ahora, hay que tener mucho cuidado acá, yo no quiero que Uds. escuchen que yo estoy diciendo algo que en realidad no estoy diciendo, yo no estoy diciendo que el desempeño financiero no importa, no estoy diciendo que si nosotros estamos trabajando juntos en una empresa, parte de nuestras aspiraciones, de nuestra pasión, tal vez sea tener un desempeño extraordinario desde el punto de vista financiero, por supuesto, eso es parte del juego del negocio, es así. Además es el oxígeno de las empresas, si Ud. no genera suficiente retorno financiero, Ud. no tiene suficiente oxígeno para jugar en este partido. Es lo que uno tiene que aspirar para poder hacer algo. Pero la vida es más que simplemente respirar.

Todos tenemos mucha experiencia, en las instituciones vivas, que tienen fuerza vital, energía vital. Entonces no estoy hablando acá de un tema académico, estoy hablando de algo que sabemos, de algo que hemos experimentado, y que sabemos lo que significa. Y la economía es un aspecto crítico de los medios de pensar en cómo hacemos esto, no es el fin, no es el fin o el objetivo. Probablemente la idea más perniciosa, en el mundo del management de los últimos 50 años, que se dio primordialmente a través de las instituciones de pensamiento económico y comercial, es que el sentido de una empresa, el propósito de una empresa comercial, es maximizar el retorno sobre el capital invertido, no un objetivo, no una condición para permanecer vigentes, no una manera para medir cómo nos está yendo, sino que el propósito, la razón de ser, dicho crudamente, ¿no?, porque quiero volver al tema esencial que nos convoca para reflexionar.

Acá, en el mundo de hoy, la empresa es una máquina para generar dinero y punto. ¿No suena muy lindo no?, pero sí pensamos que es la empresa así, es como pensamos en este mundo.

Toda máquina precisa recursos, recursos es todo lo que entra por una puerta, y por la otra puerta sale el producto. Podemos producir autos, computadoras, o un tipo de servicio particular, pero si el sentido de la empresa es maximizar el retorno sobre el capital invertido, entonces todas las otras cosas son secundarias, es lo que tenemos que hacer para generar lo que realmente tenemos que generar que es dinero.

Quisiera sugerir, ese comentario que hice anteriormente sobre nosotros en total, ahora lo quiero relacionar con nosotros, personas en el mundo de los negocios, la mayoría de nosotros aquí presentes. Esto es una locura, realmente es una locura. Porque ninguno de nosotros, creo, puede llegar a haber una excepción, se levanta a la mañana, se pone los zapatos, las medias, y dice: ah!!!, hoy!!!!!!! vamos a ganar 18% más. Si Uds. son una persona así son bastante poco usuales, y ciertamente no van a captar la inteligencia, imaginación, compromiso, ánimo, liderazgo de la gente de su empresa, si está así de confundido respecto de sus propósitos.

Esos dos mundos ahí, como para rotularlos sencillamente, se pueden describir como el mundo de los vivos y el mundo de las máquinas. Y cuando dije lo que dije sobre la era industrial, quiero ser ahora un poco mas preciso.

Una era se define por sus imágenes o metáforas rectoras. Una era religiosa tiene sus metáforas rectoras religiosas, la era industrial tiene una única imagen o metáfora subyacente, ¿cuál es?, ¿cuál es la metáfora rectora de la era industrial?, la máquina -gracias-, se convirtió en nuestro concepto organizador.

La línea de montaje de fábrica es: pensamiento de máquina aplicado a cómo organizar el trabajo, con eficiencias enormes, con fragmentación enorme. Las personas se convirtieron en elementos en máquina. Se acuerdan de las películas de Carlos Chaplin, hace años, donde se captaba tan profundamente esta imagen, como un artista lo hace. De repente éramos nosotros, éramos engranajes en una máquina. La tecnología se convierte en la frontera dentro de una era de máquinas, todo es apasionante, y todo lo importante es lograr una nueva máquina. Y esto no ha cambiado, todavía estamos en la era de las máquinas, excepto que no todo el mundo lo ha aceptado todavía, ¿no es cierto?.

De hecho no hace falta viajar a la otra parte del mundo para encontrar personas así, las encontramos en la organización, las encontramos en la comunidad, particularmente si conversamos con los jóvenes les garantiza. Reúnan a chicos entre 8 y 15 años y pregúntenles: ¿qué les preocupa en realidad?, y van a ver que la gente parece no estar muy feliz, todo el mundo corre de un lado a otro. En la era de las máquinas, si uno quiere mejorar, ¿qué hace?, es más rápido, ¿no es cierto?, aceleramos, como aceleramos una máquina, pero nadie todavía pudo imaginar, aunque esto va a cambiar, cómo tardar menos de 9 meses para tener un bebé, entonces el mundo biológico parece no acelerarse de la misma manera ¿no?.

Pero algunas de las cosas pueden acelerarse, si, pero no eternamente, indefinidamente. La velocidad no es la fuerza rectora principal de la naturaleza. Probablemente si Uds. preguntan cuál es la fuerza principal de la naturaleza van a encontrar cosas como diversidad o variedad, parece que hay una corriente subyacente en toda la evolución y es la variedad, probablemente hay más de eso pero no es velocidad, la velocidad es para las máquinas. Pregúntenle a los chicos, van a ver qué responden: todo el mundo corre de un lado para el otro sin saber a dónde va. ¿Realmente quiero vivir así?

Aproximadamente el 20% de los niños en edad escolar, en EEUU hoy, nadie sabe exactamente, por eso digo aproximadamente, puede ser el 15 o puede llegar al 25%, es mucho, cerca de 15 a 20 millones de chicos norteamericanos, en la escuela, que se drogan, no heroína, marihuana o LSD, se llama Ridlin, lo recomiendan los maestros, lo prescriben los médicos y lo aprueban los padres, el mayor problema de drogadicción en EEUU creo yo, ¿porqué?. Porque, los chicos no pueden avanzar al ritmo y centrar la atención como lo hacen las máquinas. Crece a 200, 300 % en el jardín de infantes en EEUU, según las encuestas, donde el jardín de infantes, los chicos de 3, 4 y 5 años en distintos lugares, ven un incremento de 2, 3% en la prescripción de Ridlin, para chicos muy chiquitos.

O sea que no son temas menores. Y nadie hizo un estudio de efectos a largo plazo porque nadie usó este medicamento, esta droga durante más de estos años, así que no sabemos los efectos psicológicos o farmacológicos. De modo que los chicos pueden ver claramente que también están atrapados ¿no?, en este impacto del mundo de las máquinas dentro del mundo viviente que tenemos delante de nosotros.

Ahora, esta es una manera bastante diferente de pensar en el sentido del aprendizaje organizativo, es una manera distinta de empezar a pensar en cómo construir una empresa basada en el conocimiento, o que genere conocimiento. La mayoría de las cosas que nosotros leemos sobre la gestión basada en el conocimiento, están escritas desde esta visión del mundo. Y tengo que poner esta palabra que dije, si esta es la vida, el mundo de la vida, este es el mundo de las máquinas. Y no creo que las máquinas sean malas, no, no me mal interpreten, recuerden, la pregunta es como armonizar estos dos mundos, no como eliminar a uno.

La mayor parte de lo que Uds. leen sobre la gestión basada en el conocimiento, la empresa basada en el conocimiento, o estrategias que generan conocimiento, competencia basada en el conocimiento, aprendizaje organizativo, está escrito desde el punto de vista de las máquinas, entonces por ejemplo, en los EEUU y en gran parte de las empresas del mundo en los últimos 5 años, nosotros hemos tenido cientos y cientos de millones de dólares gastados en sistemas de gestión del conocimiento, que tendrían que ser por supuesto dado naturalmente sistemas para gestionar conocimientos, es decir, maneras de organización tipo máquina, para la recuperación y almacenamiento del conocimiento. Y nadie hace la pregunta central: ¿pero qué queremos decir con conocimiento?.

Gran parte de esto puede ser perfectamente útil potencialmente, pero vía gerencia, al hablar con muchísimas empresas, veo que la gente esta muy frustrada con el impacto que esto ha tenido, ¿porqué?, porque de hecho no podemos captar, almacenar y recuperar conocimiento. Sí, se define el conocimiento de una manera profunda.

Aquí tenemos la definición más sencilla del conocimiento, que encuentro que es muy esclarecedora para estos debates, el conocimiento es la capacidad de acción efectiva. El aprendizaje tiene que ver con el incremento del conocimiento, entonces, de hecho nosotros sabemos caminar, sabemos hablar, esta es una capacidad para acción efectiva. Ahora, podemos decir que también hay tipos de conocimiento que tienen que ver con saber respecto de cosas, por ejemplo, yo puedo saber mucho sobre física, tal vez no sepa hacer mucho pero sí puedo conocer mucho sobre el tema y esto lo podemos llamar conocimiento, o sea que es un tipo de definición para esto.

Los libros están llenos de mucha información, bases de datos que contienen mucha información, ustedes pueden saber respecto de las cosas, pero cuando yo les hago la pregunta clave, como persona pragmática, como gerente, como líder, como alguien que de hecho tiene que trabajar con los seres humanos para generar resultados, ¿cuáles son los dos tipos de conocimiento más importantes para Uds.?, ¿saber cómo hacer las cosas o saber respecto de las cosas?

Hay una relación natural primaria-secundaria entre las cosas estas, ¿cuál es primaria?, saber el cómo generar cosas. Ahora, saber sobre las cosas respecto de las cosas les puede ayudar al cómo para poder conectarlo, pero tal vez no, ¿ven la conexión?, por eso estamos tan confundidos sobre esto, nos confundimos sobre esto porque confundimos el aprendizaje en la sala de clase con el aprendizaje de vida que es cómo generar cosas, y en la escuela, es aprender sobre las cosas.

Entonces, como somos una cultura que se ha visto inmersa en el concepto de aprendizaje tipo sala de escuela, sala de clases, decimos: ah bueno!, tomamos el conocimiento, lo almacenamos, lo recuperamos, y ahí, gastamos mucho dinero logrando muy poco. Gradualmente la gente empezó a darse cuenta de esto en los últimos años, en los años de gestión basada en el conocimiento.
El interés de las compañías avanzadas ha girado a comprender las redes sociales, las comunidades de prácticas, a entender las maneras naturales mediante las cuales los seres humanos comparten lo que aprenden unos de otros, y generalmente esto sucede cuando alguien tiene un problema. Cuando alguien tiene un problema ¿a quién se llama?, a alguien en quien se confía, alguien que se conoce. ¿Qué correos electrónicos responden?, los de la gente que respetan, que saben que van a responder a los correos electrónicos.

Naturalmente surgen redes de relaciones en la organización, en el mundo de los vivos, no se puede evitar, no se puede trabajar sin una red, es imposible. O si prefieren, un círculo de amigos. Y ahí es donde se comparte el conocimiento todo el tiempo. Por supuesto es donde la mayor parte del aprendizaje se da, en la escuela, en el patio, en los equipos de deportes, o en los grupos de música, donde los chicos tienen que hacer cosas juntos. Tal vez parte del conocer acerca de las cosas tiene un efecto, tal vez no.

Bien, obviamente la pregunta importante ahora es: ¿qué podemos hacer?. Esa es la pregunta sobre el aprendizaje, entonces la pregunta es: ¿qué vamos a hacer?, es sobre la acción. Es interesante, porque ahora voy a pasar a un período de auto-contradicción. Porque yo estoy compartiendo información y hay cierto conocimiento respecto de las cosas, un aprendizaje sobre las cosas también. Entonces, el aprendizaje en la organización, el aprendizaje tiene que ver con qué vamos a hacer, cómo vamos a hacer las cosas de manera diferente. Cuáles son algunos de los métodos, de las herramientas para hacerlo, y cómo seguimos avanzando una vez que empezamos, qué problemas vamos a encontrar, esto es todo práctico, preguntas pragmáticas, entonces, naturalmente quiero comenzar con esto.

Les voy a hacer una pregunta y quisiera que reflexionen un poquito y después les voy a pedir que giren las sillas para hablar con un par de personas a su alrededor, unos minutitos no más.

Hay un motivo por el cual comienzo con esta pregunta pero se los voy a dar mas adelante porque la razón es secundaria y la pregunta en sí es lo que importa.

La pregunta es esta: a medida que veo el mundo a mi alrededor, el mundo en el que vivo hoy, lo puedo considerar en total, o el mundo inmediato, local, puedo considerar el mundo en sentido de mi equipo, mi familia, mi organización, mi comunidad, pero cuando considero el mundo en el que vivo hoy, no de hace un mes, no de cuando estaba en la facultad, hoy, ¿cuáles son las cosas que son más importantes para mi?, ¿qué importa más para mi?, ¿en qué quiero hacer mi aporte?, ¿qué quiero ayudar a crear?.

Estas son preguntas algo distintas, pero no se preocupen por las diferencias, tomen cualquier versión que más les toque, más les llegue, son una familia de preguntas y cualquier miembro de una familia vale, en sentido técnico, algunas preguntas son sobre valor, otras sobre propósito, otras sobre visión, pero estos detalles los podemos ver más adelante. Cualquiera de estas es como tirar al final una puntita de una cuerda, y empezamos a tirar de un ovillo y vemos que sale todo, todo el resto.

Ahora, el mundo en el que estamos hoy, a nivel mundial o local, ¿cuáles son las cosas que tienen mayor importancia para mi?, ¿qué es lo que me importa más?, ¿qué quiero crear, o que quiero ayudar a convertir en realidad? Por favor tomen cualquier versión de esta pregunta y quiero que hagan lo siguiente: tómense un minutito, consideren la pregunta, a alguna personas les gusta tomar notas, bueno, depende de Uds., y después – y esto es lo más difícil que vamos a hacer en toda la mañana- quiero que se levanten, si quieren desplacen un poquito las sillas, hagan lo que precisen hacer para poder sentarse con 2 ó 3 personas más, para hablar sobre esto.

¿Nos podemos reunir?
Lo que quisiera hacer, en unos 3, 4 minutos quisiera simplemente que me cuenten un poco esta experiencia.

Les voy a hacer algunas preguntas muy simples. En primer lugar: ¿cuántos de Uds. realmente se sintieron interesados en la conversación, realmente le resultó una conversación interesante?. Obviamente hay gente alrededor de todos así que…

Bueno, la mano hay que levantarla sí o sí. Internamente piensen esto ¿eh?, no hace falta que me lo digan.

¿Cuántos observaron que de hecho, genuinamente estaban interesados en escuchar lo que decía la otra persona?, porque cuando somos niños, mamá, papá, siempre nos enseñan a ser amables, corteses, entonces cuando alguien habla uno no hace así.

Así que quisiera distinguir entre los que están genuinamente interesados y los otros que están cortésmente interesados. Entonces pregúntense, ¿genuinamente estaba interesado en lo que decía la otra gente? Si esto es así, ¿porqué?, ¿qué me resultó atrapante como escucha?. ¿Algún comentario y yo lo voy a repetir en voz alta? Póngase de pie, yo lo escucho. ¿Hay un micrófono ahí?

Participante: Poder conocer si lo que a mí me estaba pasando frente a su planteo era algo común, esa especie como de disociación que existía entre las áreas de interés y lo que la organización me exigía.

Disertante: Sí, volveremos a eso, ¿algún otro comentario? ¿Qué observaron?, puede ser en una pocas palabras nomás. Yo lo repito.

Participante: Me resultó interesante porque hablamos más del contenido de las cosas, no tanto la forma externa, como cuando uno va afuera a tomar un café en la pausa, uno habla de qué empresa es, de dónde. Y entendí como que hicimos un retiro de la máquina, nos separamos de la máquina. El ejemplo de la máquina es muy aplicable, estamos todos acá sentados como en un aula, después salimos, almorzamos, luego la pausa, el café, hablamos como parte de la máquina. Esto fue genuinamente interesante porque pudimos hablar de algo más desde el corazón, que es más gratificante y muy vinculado a lo que Ud. mencionó sobre que nosotros como seres humanos a veces confundimos no sólo la parte económica y la economía, se confunde la palabra economía con los fines y los medios.

Eso también lo hacemos nosotros, así que estamos tan concentrados en nuestros problemas diarios que nos olvidamos lo que realmente soñamos, cuáles son nuestros ideales, lo que realmente es importante para nosotros, pero después el desafío es armonizar con todo eso y bueno, desarrollar las habilidades claves y cómo lograr ganar dinero.

Disertante: ¿Un par más? Por favor póngase de pie.
Participante: Quería comentar que lo que noté fue que independientemente de las distintas actividades o rubros de cada uno de nosotros, de nuestro grupo, el mensaje un poco fue el consenso fue tornar nuestras actividades o desempeños lo más humanamente posible, o más del lado de la parte humana, y muy relacionado el trabajo con lo familiar, el tema de espíritu de equipo, el tema de entender y conocer todos los problemas que tiene la gente dentro de una organización.

Disertante: Muchas gracias. Quisiera hacer un par de preguntas generales porque quiero estar seguro de la participación de todos. Por favor levanten la mano en este caso.
¿Cuántos observaron que había diferencias entre las personas?, que había diferencias, no somos idénticos. ¿Cuántos también, y me impactó su forma de expresarlo, cuántos de Uds. también observaron, que hay unas cosas subyacentes comunes, además de las diferencias.

Su comentario sobre el nivel de ser humano, es lo que realmente nos conecta a todos. Había un psicólogo muy famoso en EEUU llamado Rogers que decía algo muy hermoso: “aquello que es mas personal, es más universal”. Es una paradoja fantástica. ¿Creen Uds. que realmente es muy diferente si fuéramos chinos reunidos aquí?, para nada, ¿o un grupo de gente de la India?, tampoco, ¿o si somos de una religión o de otra?, ¿o de un origen étnico o de otro?

Yo, lo único que puedo hacer es contarles mi experiencia de 25 años. Yo he hecho ejercicios así con grupos de 6 y grupos mucho más grandes, jamás he visto nada diferente. Obviamente cada persona es singular y esa es la belleza, recuerden lo que yo dije, si hay algo que le encanta a la naturaleza, es impresionante, a la naturaleza le gusta la variedad. No hay dos seres humanos idénticos, como así tampoco hay dos hojas idénticas en un mismo árbol, o dos células idénticas de las centenas de millones de células en nuestro organismo, no hay dos idénticas.

Esto obviamente es una profunda diferencia entre el mundo de lo vivo y el mundo de las máquinas porque uno de los valores en el mundo de las máquinas es la conformidad, totalmente perfecto para el mundo de las máquinas, totalmente entendible si salen cosas de la máquina de montaje, Ud. seguramente querrá cierto grado de similitud. Pero el sistema viviente siempre se revela, siempre, siempre se revela contra la conformidad.

Ahora, una persona en un estado de ansiedad se va a ajustar a un grupo de pares, por ejemplo un joven se acomoda, porque piensa que no es seguro ser diferente, se forman multitudes, movimientos, movimientos de fanáticos, ahí hay mucha conformidad, ahí todos están de acuerdo, son todas estas, dinámicas de conformidad, de cumplir con lo que está establecido. Porque los integrantes sienten que no hay posibilidad de ser único en las organizaciones, sabemos lo mismo, lo que significa ser un equipo. Muchas veces significa un grupo de personas que están de acuerdo, es cosa de locos.

Pero les garantizo que si no hay un ambiente que es realmente conducente para que las personas sean idiosincráticas, singulares, tenderán a retirarse y en sí mismo el comportamiento va a ser todo de acuerdo a lo esperado.

Pero hay una fantástica dinámica en todos los sistemas vivientes de rebeldía. No hay un ser humano que le guste, que le encante la obediencia. Esto no significa que a lo mejor no elegimos ser obedientes pero elegir ser obediente es una opción. Es el carácter de lo viviente.

Lo interesante sin embargo es que sí podemos crear la seguridad del interés genuino en el otro. Ustedes habrán observado que yo no sugerí ningún tema que deberían discutir. Algunos a lo mejor hablaron de la familia, otros posiblemente hablaron de sus actividades personales, otros a lo mejor hablaron del trabajo, pero si la gente realmente percibe una libertad genuina y un interés genuino, entonces ocurre algo muy interesante.

Hablamos de lo que es honesto, valedero para nosotros, y descubrimos cosas en común, así es como se pasan y se arman todos los grandes equipos. Los grandes equipos son colecciones de personas idiosincráticas, porque toman el principio natural de la diversidad, pero la naturaleza armoniza la diversidad, en grandes equipos armoniza la disimilitud.

No sé como esto se va a poder traducir al español, armonía ¿cómo se traduce la palabra en inglés?, pero bueno, en inglés la armonía muchas veces… muchas personas las personas escuchan la palabra armonía como significando que algo… “todo es lo mismo”, no muevan el barco, pero obviamente armonía es una palabra que surge de la música y como se logra la armonía en la música, la gente canta cosas diferentes. Entonces, la armonía de hecho implica variedad. Pero, algún tipo de unión, algún tipo de confluencia para lograr lo que en el arte se llama “la belleza”. La belleza surge de la variedad y la singularidad.
Un último comentario. No quiero dejar de lado lo que se mencionó acá al principio, también descubrimos las desconexiones, nuestra agenda en nuestro trabajo, nuestra agenda personal, probablemente sean totalmente diferentes, no digo que sea fácil hacer la unión de esta brecha pero yo debo decir que si no se cubre esa brecha no mucho se logra. ¿Cómo cada uno de nosotros encontramos nuestro trabajo?, en el sentido de nuestro objetivo, nuestra significancia en el trabajo. Esa es siempre la misma pregunta, y la primera siempre. Cualquier empresa líder en este mundo siempre batalla con esta pregunta, nunca deja de hacérsela, en todas las conversaciones, en cierto sentido, se detecta este subtexto, dónde está la conexión con cada persona, porque si no está esto no hay una conexión humana.

Quisiera mostrarles una imagen que nos hará de entrada a la próxima sesión. Le pido por favor que vean lo que tenemos en la diapositiva. Esto es una forma muy simple de resumir las herramientas básicas, los métodos básicos. Qué es lo que realmente empezamos a hacer. Muy simple, simplemente quiero que recuerden esta imagen.

En todo entorno laboral… y un equipo es cualquier grupo de personas que se necesitan mutuamente para hacer algo. Todo trabajo se hace en equipo, el verdadero trabajo, porque la gente necesita de otros para hacer las cosas.

Las capacidades de aprendizaje básico se refieren a, en primer lugar nuestras aspiraciones, esa es la pregunta que les hice: ¿qué significa algo para mi?, ¿qué quiero crear realmente?

La pregunta simple, o tipos de preguntas que Uds. acaban de evaluar, pero no lo hicieron individualmente, empezaron a conversar sobre el tema. La palabra conversación proviene de una raíz latina, obviamente la misma palabra existe en español-portugués, “conversar”. Literalmente significa: “volviéndose juntos”. De hecho la verdadera conversación ni siquiera requiere de palabras. Dos bailarines conversan, giran juntos, es una imagen hermosísima, sugiere que las personas hace miles de años tenían un muy profundo conocimiento de la esencia de la verdadera comunicación, simplemente girando juntos.

Y por último, y vamos a regresar a esto después de la pausa. Cuando comenzamos a hablar de lo que realmente importa y empezamos a crear la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino, podemos empezar a pensar juntos acerca de los temas complejos que enfrentamos. Esto no es simplemente una cuestión de ser cortés con otros, recuerdan que el objetivo del aprendizaje es lograr resultados, resultados que uno realmente quiere producir para lograr los resultados que queremos obtener. Hoy en escuelas, en empresas, o en cualquier tipo de organización debemos entender el mundo de la interdependencia. La trama de lo vivo, como los sistemas vivientes están entremezclados y cómo son interdependientes.

Nuestros hijos saben de esto. Todos nosotros sabemos de esto. Todos nacemos como pensadores de sistemas. Lamentablemente después vamos a la escuela.

Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar teorías y prácticas para el desarrollo de las personas y sus instituciones. Ha vendido más de un millón de copias de sus libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden.
Sus obras más recientes son The Fifth Discipline Fiedlbook, The Dance of change: The Challenges of Sustaining Momenetum in Learning Organizations, y el premiado Schools that learn.

Su trabajo ha sido destacado por las principales publicaciones, entre ellas, Business Week, Fortune y Fast Company. Se graduó en Ingeniería en la Standford University, completó un master en Modelos de sistemas Sociales y se doctoró en management en el MIT.
Fuente: Management y Negocios

Hace unos meses atrás les comenté que estaba trabajando duro en buscar capital para Restorando, junto a los cofundadores Franco Silvetti y Frank Martin. Para nuestra ronda de “Serie A” nos propusimos una locura: ser la primera empresa nacida en Argentina en etapa “early stage” (muy temprana) en conseguir financiamiento en Silicon Valley , la meca del Venture Capital mundial. Y créase o no, lo conseguimos!!!

Lee el post completo! »

© Santiago B. en Santiago Bilinkis l Riesgo y recompensa, 2012. | Tags: Andy Freire, Atomico, Busqueda de capital, Emergence, Financiamiento, Kaszek, Restorando, Silicon Valley, Startup, Storm Ventures, Venture Capital

Muchas cosas pueden salir mal y no debemos planificar siempre para situaciones óptimas. Una empresa de gran potencial se puede venir abajo por un "timing" que retrasa su salida a Bolsa, la siguiente ronda de ampliación de capitales, un revés en las ventas o una pérdida de directivos clave.

En algunos casos pasa por reducir la actividad y adaptarla a las cifras de ingresos que tenemos más o menos garantizadas. En otras hay que conseguir el punto de equilibrio meses antes de lo previsto aunque ello represente una reducción en el crecimiento. En otros casos hay que reducir los sueldos durante un tiempo a todos los ejecutivos clave motivándoles para que aguanten y no se vayan.

Ser CEO no es un camino de rosas, al final, toda la responsabilidad es suya...y no puede pasársela a nadie más.

Con el objeto de contribuir al desarrollo de nuevos emprendimientos dinámicos e innovadores, la Fundación EMPRETEC, en conjunto con Banco Nación lanzó el Concurso Emprendimientos Innovadores 2011. En esta 3ra edición se convoca hasta el 11 de octubre de 2011 a emprendedores de todo el país a participar en las categorías Emprendimientos en marcha e Ideas-Proyecto (que aún no se encuentren operando comercialmente).

Categorías y Premios

EMPRENDIMIENTOS EN MARCHA  (antigüedad máxima de 3 años)

1er. Premio. $70.000

2do. Premio. $45.000

3er. Premio. $25.000

IDEA-PROYECTO  (Que aún no se encuentren operando comercialmente)

1er. Premio. $35.000

2do. Premio. $25.000

3er. Premio. $15.000

La inscripción y presentación de proyectos se hará exclusivamente en formato digital, a través de: www.bnaemprendedores.com.ar . Allí, también se podrán encontrar las bases y condiciones y toda la información necesaria para participar del concurso Emprendimientos Innovadores 2011.

Les sugerimos que aprovechen esta oportunidad.

Para los proyectos que estén recibiendo apoyo de nuestra Incubadora, no dejen de comunicar su presentación y cuenten con nuestro apoyo para contar con soporte para el armado de la misma.

Les deseamos mucha suerte!

El Desafío Intel® América Latina es una competencia regional de planes de negocios enfocada al sector universitario que culmina en la competencia Intel Berkeley Technology Challenge en Berkeley, CA.
El objetivo de Intel con este esfuerzo es contribuir a generar interés por el desarrollo de proyectos tecnológicos que tengan potencial para convertirse en importantes oportunidades de negocio, que puedan crear cadenas productivas de valor agregado y que deriven en empleos mejor remunerados.

1. Entregar Sumario Ejecutivo
2. Entregar Plan de Negocios y Presentación
3. Finales Nacionales
4. Finales Regionales
5. IBTEC-UC Berkeley

• Todos los participantes tendrán acceso a webinars y otros recursos del tema del emprendedurismo.
• Ganadores nacionales recibirán reconocimiento y cobertura en media local.
• Los semi-finalistas serán conectados con mentores de Silicon Valley
• Los finalistas recibirán un curso de educación emprendedora en linea para ase sorar en el proceso de creación del emprendimiento.
• Los ganadores recibiran un premio en efectivo + participación en IBTEC + visita a Silicon Valley, incluyendo
entrevistas con referentes.

Los proyectos deben tener un prototipo functional y deberán estar orientados al desarrollo de tecnologías que
pueden incluir, pero no se limitan a las áreas de:
• Cómputo inalámbrico
• Hogar digital
• Software empresarial o de consumo
• Energía
• Nano-tecnología
• Semiconductors
• Salud digital
• Biotecnología

“… Desafío Intel fue una gran oportunidad para Wormhole IT. La iniciativa ayudo a mejorar nuestro plan de negocios, a desarollar una estrategia amplia y nos introdujo a mentores internacionales que han agregado valor a nuestra empresa. Nosotros recomendamos que otros equipos compitan y beneficien de esta experiencia…”
– Sally Buberman, Wormhole

Más Información: www.desafiointel.com – desafiointel@younoodle.com

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La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como “una solución intermedia que ambos pueden aceptar”, y tener solo un significado negativo como en “nuestra integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador” en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: “He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso”. Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”. Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Hable con el fin de que se le entienda.

Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson “Convenios abiertos logrados en forma abierta” por “Convenios abiertos logrados en forma privada”.

Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.

Hable con un propósito.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Establezca una relación de trabajo.

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.

Enfréntese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes”. O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

Extraído del libro “Sí… ¡de acuerdo!” de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton

William Ury.

illiam Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca.
Sus libros “Sí, e acuerdo!”, escrito junto a Roger Fisher, y “¡Supere el no!” vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país

Notas relacionadas:

1. Videoinspiración: William Ury
2. Videoinspiración: William Ury
3. Videoinspiración: William Ury: el camino del “no” al “sí”